La différence nous enrichit !

J'ai toujours pensé qu'il fallait se méfier des stéréotypes et des clichés, tant dans la sphère privée que professionnelle !
Combien de fois avons nous entendu "non il/elle ne ressemble pas à un/une commercial(e)" en parlant de quelqu'un qui pourtant réussit bien comme commercial(e)...
"non, je ne le vois pas dans les rh".... et pourtant :) !

Et si nous avions un problème avec les personnalités qui débordent le "cadre", celles et ceux qui nous surprennent par leur diversité ou leur richesse ?

Et si tout simplement nous avions un problème avec ... les différences ?

Chômage au Japon et Okinawa

Okinawa est une île japonaise plus proche de Taïwan que de Tokyo, la culture y est d'ailleurs très intermédiaire entre la Chine et le Japon.
Plus de 6000kms séparent le nord du Japon dans l'Hokkaido et Okinawa...

La culture, la qualité de vie diffèrent également mais aussi le chômage : 4% à Tokyo ou Osaka, 8% à Okinawa.

Cela nous parait peu mais c'est une situation nouvelle pour le Japon qui doit apprendre à faire face à la crise et à la "gestion dynamique" des effectifs... voilà encore un bel euphémisme !

Sinon je vous rassure, en jouant au pachinko j'ai misé 1000Yen et gagné 10000Yen mais je ne suis pas sûr que cela puisse faire mon futur métier au Japon !

Salariés, en CDI et... précaires !

C'est surement mon prochain départ pour le Japon mais la question des "travailleurs pauvres" m'interpelle de façon encore plus cruciale que d'habitude.
En effet, si les chômeurs sont dans une problématique claire : retrouver un emploi, il existe aussi des salariés, en activité avec un contrat en CDI qui n'arrivent pas à en vivre décemment.
A titre d'exemple comment vivre en travaillant à temps partiel non choisi 7h30 par semaine payées au SMIC ?
Nous sommes là en présence d'une forme de précarité qui ne dit pas son nom.

Le Japon a également été rattrappé par la crise.
Jusqu'à peu ce pays arrivait à faire cohabiter des réalités différentes porteuses de solutions pour le plus grand nombre : emploi à vie, emplois très qualifiés, petits boulots pour les jeunes et les séniors... avec la même capacité qui lui permettait aussi de vivre tradition et modernité sans exclusion mais avec un enrichissement mutuel.
La situation a bien changée : l'emploi à vie n'est plus assuré, les petits boulots se font rares, les séniors n'arrondissent plus leurs fins de mois devenues de plus en plus difficiles...
Pour certains salariés japonais la seule solution de logement consiste à occuper un poste dans un cyber-café la nuit ou d'élir domicile dans un hôtel capsule pour un emplacement d'environ 2 M2 dans lequel on ne peut se tenir debout, pour un montant de 650€ par mois mais....sans versement de caution, sans conditions de ressources...donc adapté aux salariés devenus précaires.

Il me semble que dans les années 60, un travailleur au SMIC avait une chance de faire vivre sa famille, difficilement certes, en "tirant le diable par la queue" mais...

Et si redonner du sens au travail passait par lui redonner de la valeur ?

L'enjeu des Séniors : bien plus qu'un accord légal

Pour répondre à l’obligation faite par le législateur de signer un accord sur l’emploi des seniors avant le 1er janvier 2010 les entreprises de plus de 50 salariés se sont penchées sur la question ou pour celles qui l'avaient déjà fait ont en profité pour approfondir le sujet.
Il y a bien sûr au moins deux approches :
- celle qui vise à répondre ad minima aux obligations légales
- celle qui consiste à mettre en place un accord utile à même d'apporter des progrès partagés.
Pour cela, cette négociation concernant les Séniors doit s'inscrire dans une démarche de gestion globale de l’emploi et des compétences.
Un des enjeux est cependant le maintien de l’emploi des seniors par l’anticipation des évolutions et changements professionnels.
Si l'entreprise n'organise pas les bilans réguliers des parcours professionnels des séniors mais aussi de tous ses salariés elle prend le risque de contribuer à leur future inemployabilité.
Il s'agit donc, au moins pour les séniors, de bénéficier d’un bilan de carrière professionnelle régulier afin de dégager les forces et limites des parcours individuels mises en miroir des souhaits d'évolution et des possibilités de l'entreprise.
De nombreux points sont également à évaluer :
- l'accès à la formation des séniors
- les possibilités d'évolutions de poste et de salaire en deuxième ou troisième partie de carrière
- le maintien dans l'emploi...

En bref, si les séniors le sont de plus en plus jeunes (45ans...) il faut les considérer comme en pleine carrière et leur donner les possibilités de poursuivre leur progression professionnelle, de démontrer leur expertise jusqu'au terme de leur parcours professionnel.

Un sénior de 50ans a encore au moins 15 années pendant lesquelles il pourra selon le contexte faire profiter l'entreprise de son expérience ou se retrouver dans la salle d'attente des compétences perdues.

A notre sens, l'entreprise comme les séniors ont tout à gagner à travailler ensemble à la meilleure combinaison de leurs besoins et compétences.

Et puis, ne l'oublions pas : si la motivation ne se décrète pas, un environnement favorable y contribue beaucoup !

Entreprise - Salariés : comment restaurer la confiance ?

Les périodes de crise font toujours ressortir les peurs, les inceritudes, les résistances...mais aussi le niveau réel de confiance entre l'entreprise et ses collaborateurs.
Quand tout va bien, lorsque l'entreprise est florissante, les affaires difficiles mais nombreuses, les résultats rassurants cela produit un système naturellement huilé à même de gérer les grains de sables qui viennent tenter d'en perturber le fonctionnement.
Mais quand tout se tend, parce-que les résultats ne sont plus au rendez-vous ou trop difficiles à atteindre, que le management devient plus exigeant, voire moins à l'écoute des facteurs de performance c'est tout le fonctionnement de l'entreprise qui risque de se gripper.
Et pour combien de temps ?
Sera-t-il possible de réparer les dégats relationnels, motivationnels et à quel coût ?

C'est dans ces environnements que se produit de façon massive une perte de confiance des salariés envers leur entreprise et bien sûr ses dirigeants.
Quand les salariés et le management ont l'impression de ne plus de comprendre, de communiquer sur des canaux paralelles, voire dans des mondes différents il s'agit souvent d'une réelle perte de confiance.

Pourtant, le management tente d'emmener les équipes vers les objectifs de l'entreprise ; les salariés eux souhaitent également contribuer aux résultats et du même coup à leur emploi.
Il devrait donc être possible de s'entendre, de reconstuire la confiance nécessaire à une coopération efficace.

Mais les salariés ne se nourrissent plus de discours, ils constatent.
Les annonces et promesses pas toujours tenues (il existent souvent des raisons mais peu ou mal comprises).
De leur côté les managers pensent faire leur travail, assumer leur rôle et passer beaucoup de temps à communiquer.

Là ça commence à ressembler à la "guerre des boutons" : "c'est pas moi, c'est l'autre. De toute façon j'ai beau leur expliquer ils ne veulent rien comprendre".

Si on en reste là, c'est le blocage, le conflit et la disparition progressive de l'entreprise et des emplois.

Alors si personne ne souhaite cela pourquoi en arriver là ?
Peut-être parce-que les modes habituels de management ont atteint leurs limites, peut-être ne peut-on plus faire du neuf avec du vieux ? Peut-être aussi que les salariés de mieux en mieux informés, de plus en plus engagés dans les réseaux sociaux et collaboratifs s'attendent à une prise en compte renouvelée de leurs attentes ?

Et si cependant, la reprise de confiance ne pouvait se faire que par des managers RH dans leur rôle réaffirmé de management des "Richesses Humaines" de l'entreprise et un management au leadership assumé ?

Nous croyons beaucoup à cette possibilité, à condition que le management et les RH ne se résument pas à des tableaux Excel et à la communication virtuelle !

Car pour recréer de la confiance il faut "Recréer du sens" :
par des prises de paroles plus régulières, plus claires et surtout plus directes des managers vers et avec les salariés.
Le paradoxe est que la communication est de plus en plus virtuelle, les mails se multiplient comme les petits pains, les communicateurs s'épuisent à informer par mails mais les salariés eux demandent plus de proximité, plus de contacts directs avec leurs managers et dirigeants.
Ils attendent plus de visibilité interne de leur dirigeants mais pas par l'intermédiaire de la télé interne ou du journal de 13h.
En bref, ils demandent à être considérés et traités comme des collaborateurs et non commes les parties prenantes externes de l'entreprise.

Ce n'est qu'une fois la confiance retrouvée que l'entreprise pourra penser ses nouveaux modèles sociaux, organisationnels et commerciaux et convaincre ses salariés de s'impliquer pour une réussite partagée.

Auto-Entrepreneur : miroir aux alouettes et dérives

Le nouveau statut d'auto-entrepreneur est indéniablement une possibilité intéressante et très flexible pour celles et ceux qui souhaitent se lancer sans risques.
Cependant, il nous semble que vouloir entreprendre sans risque est justement contradictoire.
Entreprendre c'est toujours risquer quelque chose à gagner ou à perdre et généralement pour pouvoir gagner gros on risque gros...

Acceptons tout de même cette nouvelle possibilité qui ouvre des portes à beaucoup de gens.
Sans toutefois ignorer que le succès de ce statut d'auto entrepreneur se déclare dans une situation de l'emploi particulièrement mauvaise face à laquelle nous semblons bien incapables d'apporter des réponses efficaces.

De plus, pour pouvoir entreprendre il faut disposer d'un minimum de capital de départ et d'expérience commerciale.
Penser débuter une activité avec 1€ symbolique relève du rêve ou d'un miroir aux alouettes agité devant celles et ceux qui veulent travailler y compris en créant leur activité.
Il sera d'ailleurs intéressant de savoir combien de ces 300000 auto entreprneurs auront facturé ne serait ce qu'une seule prestation sur l'exercice et pour combien de CA...

Ce sujet prend encore une autre dimension avec les premières dérives :
Il y a aujourd'hui des structures peu scrupuleuses qui attirent des candidats, leur font passer tests et entretiens pour valider leurs profils et leur annoncent : vous nous intéressez, maintenant il faudrait que vous preniez le staut d'autoentrepreneur...
Ou cet autre exemple d'un conducteur de chantier démissionnaire "volontaire" qui revient dans l'entreprise comme autoentrepreneur pour travailler avec les véhicules, les outils et les collaborateurs des chantiers qu'il encadre... vous pensez requalification ?

Nous dirons donc : surement une bonne idée mais attention aux rêves, aux effets d'aubaine et dérives qui risquent de décrédibiliser une bonne initiative.

Le management intergénérationnel : de l’incompréhension à la complémentarité

L’entrée dans les entreprises de collaborateurs nés autour des années 80 est à la fois massive et durable.
Cela introduit dans l’entreprise des attentes, des modes de fonctionnements, des réflexions, des rapports à la hiérarchie et au travail nouveaux, voire déstabilisants.
Les Managers, le plus souvent issus des générations précédentes se trouvent parfois décontenancés par des attitudes et des comportements « différents ».

J’écris « différent » comme les Anglais disent « It’s different » quant ils n’osent pas dirent que c’est moche !

Le respect des horaires, de la hiérarchie, l’obéissance sans exigence de comprendre, la forme d’implication, l’attachement à l’entreprise… tout cela prend des formes différentes.

De prime abord le Manager qui n’a pas encore nettoyé ses « lunettes d’appréciation » et élargi son cadre de référence voit cela d’un assez mauvais œil… « Moi à leur âge… », « Ha… c’est plus ce que c’était…. »,
« Y’a plus de valeurs…. ».

En fait il n’y a plus rien et en même temps il y a tout, voire plus.

Mais le problème vient du fait que le plus souvent, les organisations font le constat de « dysfonctionnements » au travers de leur cadre de référence habituel de moins en moins adapté mais ne se donnent pas les moyens de comprendre les motivations, les attentes des ces « nouveaux profils de salariés » afin de les intégrer et de permettre à cette nouvelle génération (dite « Génération Y ») d’apporter des remises en question du fonctionnement habituel parfois constructives mais aussi une source de compétences et de performance nouvelle nourrie par la technologie, l’agilité mentale, l’ouverture au monde.

Ce phénomène ne doit pas être sous-estimé ou considéré comme ponctuel car les jeunes…vont durer longtemps et même … se succéder ! et la génération née en 2000 qui entrera dans les entreprises en 2025 n’aura pas grand-chose à voir avec celle de 1980… alors ? que fait-on, « on » (c’est qui « on » ?) continue de se plaindre ? Non, on utilise son agilité mentale pour s’ouvrir aux évolutions du monde dans lequel nous vivons, c’est aussi simple et crucial que ça.

Il est donc plus que jamais important de revisiter ses modes de fonctionnement et de management et de les confronter aux attentes des différentes générations pour obtenir des résultats durables et positifs pour l’équipe et l’entreprise.

C’est, entre autre, à cela que le management doit contribuer.